2. Les causes possibles d’une vélocité en hausse

a) Un gonflement artificiel des estimations

Sous la pression d’un management focalisé sur les chiffres ou par incompréhension des attentes, une équipe peut être tentée de surestimer systématiquement la complexité des tâches. Cette pratique a pour effet de gonfler artificiellement la vélocité, donnant une illusion de progrès, mais sans qu’aucune amélioration réelle de la productivité ou de la valeur livrée n’en découle.

Ce comportement peut découler d’un besoin de montrer des “résultats visibles”, mais il dénature l’utilité première de la vélocité. Au lieu d’être un outil de réflexion et d’amélioration continue pour l’équipe, elle devient alors un simple chiffre destiné à satisfaire des attentes externes. Cela peut conduire à des conséquences néfastes : perte de confiance au sein de l’équipe, désalignement avec les besoins des utilisateurs, et érosion progressive de la transparence.

Pour éviter ces dérives, il est crucial de rappeler que la vélocité n’est pas un objectif en soi, mais un simple indicateur destiné à calibrer le flux de travail de l’équipe. Manipuler ou forcer ce chiffre, c’est courir le risque de perdre de vue la véritable finalité d’une équipe Agile : livrer de la valeur de manière durable et alignée avec les besoins des utilisateurs.

b) Une surcharge de travail

Pour illustrer cette idée, imaginez un verre d’eau. Ce verre représente la capacité et l’énergie de l’équipe, tandis que l’eau symbolise la charge de travail. Lorsque vous versez de l’eau dans le verre, il y a une limite naturelle : une fois plein, tout surplus déborde. De la même manière, ce n’est pas en ajoutant toujours plus de travail à une équipe qu’elle pourra “agrandir” son niveau d’énergie. Tout comme l’eau qui déborde du verre gaspille des ressources, une surcharge excessive ne fait qu’épuiser les membres de l’équipe.

Cette métaphore met en lumière l’importance de la maîtrise du flux de travail. Il est essentiel de se concentrer sur la capacité à terminer efficacement les tâches engagées, plutôt que de simplement en démarrer davantage. Une équipe qui accumule les tâches en cours, sans parvenir à les terminer, voit rapidement ses efforts se disperser et perd en efficacité. Cette dispersion crée une illusion de productivité (de nombreux éléments “en cours”) mais ne génère aucune réelle valeur pour les utilisateurs finaux.

Les équipes qui cèdent à la pression et prennent la responsabilité d’accepter toujours plus de tâches dans une itération risquent rapidement d’atteindre leurs limites physiques et mentales. Cela conduit souvent à des conséquences désastreuses : burnout, baisse de moral, diminution de la qualité ou un produit final qui ne répond pas aux attentes des utilisateurs.

Pour éviter cela, il est crucial de privilégier le focus (valeur de Scrum) sur un objectif unique et de maintenir un flux soutenable, où la priorité est donnée à la valeur réellement générée plutôt qu’au simple volume de tâches accomplies. Après tout, ce n’est pas la taille du verre qui compte, mais ce que l’eau versée dans ce verre va nous permettre d’accomplir.

c) Une échelle d’estimation inappropriée

Parfois, une augmentation de la vélocité peut s’expliquer par un découpage mal adapté des éléments du backlog ou une échelle d’estimation inappropriée. Par exemple, si l’équipe estime les tâches techniques au lieu des besoins ou base ses estimations sur le temps plutôt que l’incertitude, les chiffres obtenus risquent d’être instables voire incohérents. Une itération remplie de tâches “rapides” peut alors gonfler artificiellement la vélocité sans refléter l’énergie réellement nécessaire à l’équipe pour répondre aux différents besoins.

On peut corriger cela en estimant les besoins fonctionnels plutôt que les tâches techniques ou en ajustant l’échelle d’estimation. Par exemple, comparer les éléments du backlog entre eux plutôt que de les estimer séparément permet une meilleure calibration, réduit l’effort d’estimation (qui ne crée pas de valeur mais sert à la prédictibilité) et évite les biais liés aux ambiguïtés entre durée estimée et contraintes calendaires

Cela aide l’équipe à se concentrer sur ce qui compte vraiment plutôt qu’un simple volume de tâches réalisées : prioriser la valeur métier, maintenir un flux de travail fluide et s’assurer que chaque itération contribue à atteindre les objectifs du produit.

d) Optimisation à long terme : la nuance positive

À l’inverse, une augmentation progressive et durable de la vélocité peut être un signe positif. Si l’équipe apprend à mieux collaborer, à optimiser ses processus ou à lever des blocages, la hausse de la vélocité reflète alors une évolution naturelle de sa maturité. Par exemple, une meilleure compréhension des attentes métier, une communication plus fluide entre les membres de l’équipe ou l’automatisation de certaines tâches répétitives peuvent contribuer à améliorer le rythme de livraison.

Cette augmentation doit néanmoins être perçue comme le résultat d’une dynamique saine et non comme un but à atteindre. Une équipe qui se concentre sur l’amélioration continue – en affinant ses pratiques, en renforçant la transparence et en limitant les sources de gaspillage – sera naturellement plus efficace au fil du temps. Il est crucial, toutefois, de ne pas perdre de vue que cette vélocité accrue ne garantit pas à elle seule la valeur des livraisons.

Ainsi, la priorité doit toujours être mise sur la qualité du produit, la satisfaction des utilisateurs et l’atteinte des objectifs métier. La vélocité, dans ce contexte, devient un indicateur parmi d’autres pour comprendre la dynamique de l’équipe et ajuster les prévisions, mais elle ne doit jamais supplanter ces priorités fondamentales.

Un trésor d’hydrogène blanc découvert en Lorraine.

Pourquoi une augmentation de la vélocité est-elle très probablement une mauvaise nouvelle ?